Den Facility Manager als eierlegende Wollmilchsau gibt es nicht

Facility Management bedeutet, Dingen Aufmerksamkeit zu schenken, die von vielen als Selbstverständlichkeit betrachtet werden. Die wirkliche Herausforderung des Facility Managements liegt deshalb häufig weniger in den konkreten Aufgabenstellungen, sondern in der regelmäßigen und vertragsgemäßen Erfüllung von allen Details, die für das Primärgeschäft eines Unternehmens unabdingbar sind. Das klassische Bild des Hausmeisters hat also durchaus auch heute noch eine hohe Relevanz, wenn es dabei um Kernbereiche wie Gründlichkeit, Verfügbarkeit und einen im Idealfall immer kompetenten und freundlichen Ansprechpartner geht, der bei allen größeren und kleineren Belangen der Bewirtschaftung einer Immobilie von Belang ist.

Gleichzeitig wird die Bewirtschaftung von Immobilien immer komplexer. Die zu betreuenden Flächen werden immer größer und der Markt der Dienstleister zunehmend unübersichtlicher. Komplexe Vertragsbeziehungen und ein harter Wettbewerb kennzeichnen die Branche. Eine Einhaltung der Funktionstrennung im Facility Management gemäß dem FM-Modell aus der DIN EN 15221 und dem Funktions- und Leistungsmodell der RealFM e.V., SVIT FM und FMA wird deshalb unabdingbar.

Doch wie lässt sich diese Funktionstrennung zwischen der strategischen, der taktischen und operativen Ebene umsetzen und gleichzeitig die Rolle des Facility Managers als Kümmerer für Alle aufrechterhalten? Muss ein moderner Facility Manager etwa in die Rolle der eierlegenden Wollmilchsau schlüpfen, um den immer höheren Anforderungen der heutigen Kunden überhaupt noch gerecht werden zu können? Der Schlüssel, um diese Herausforderung anzugehen, liegt (a) in einer professionellen Gestaltung und (b) der effizienten Steuerung von sekundären Prozessen im Facility Management, so dass die Wertschöpfungskette von Unternehmen dauerhaft gesteigert wird.

Wenn wir das FM-Modell der DIN EN 15221 und das Funktions- und Leistungsmodell der RealFM e.V., SVIT FM und FMA im Facility Management zu Grunde legen (und zwischen Facility Management und Facility Services unterscheiden), dann erbringen viele Unternehmen der FM-Branche vor allem umfangreiche Facility Serviceleistungen. Es handelt sich hierbei im Wesentlichen um operative Leistungen, wie die Unterhaltsreinigung, die Instandhaltung der technischen Anlagen, die Sicherheitsdienste und sehr vieles mehr. Diese Leistungen müssen aber auch gesteuert und sichergestellt werden. Genau das ist die Aufgabe der Dienstleistungssteuerung, die naturgemäß nicht in derselben Hand wie die Leistungserbringung liegen kann.

Nimmt man die Differenzierung der Funktionen im Facility Management ernst, müssen also Objektmanagement und Dienstleistungsteuerung klar als eigenständige Funktionsbereiche definiert werden. Dieses Bewusstsein muss dabei über alle Managementebenen vorhanden sein: Sowohl Dienstleistungssteuerer wie auch Objektmanager platzieren sich als taktisches Facility Management genau an der Schnittstelle zwischen der strategischen und operativen Ebene im Facility Management. Dienstleistungssteuerer und Objektmanager sollten dabei ein Teil des (erweiterten) Managementteamssein. So sind sie in die strategischen Vorgaben und Entscheidungen eingebunden und können Bedarfe bestmöglich beschaffen.

Um die Leistungserfüllung des Dienstleist ers dabei konsequent sicher zu stellen und gleichzeitig eine maximale Unabhängigkeit vom Dienstleister zu erreichen, ist neben der Vereinbarung von Service Level Agreements, Bonus Malus Regelungen und weiteren vertraglichen Regelungen, auch ein umfassendes Manual zu erstellen. Gleichzeitig müssen Standards geschaffen werden: Die Sicherstellung der Bedarfserfüllung muss vertraglich fixiert sein. Auch gilt es, umfangreiche Steuerungsinstrumente für die Steuerung der einzelnen Facilities zu schaffen, um so im Detail die Leistungserbringung festlegen zu können.

Ist die Gestaltung einmal implementiert folgt darauf die Herausforderung, die ausgearbeiteten Prozesse in die Praxis umzusetzen. Dabei steckt der Teufel häufig im Detail: Wie mache ich einen Dienstleister auf Fehler aufmerksam? Wie kommuniziere ich mit einzelnen Mitarbeitern? Wie setze ich ein umfangreiches Qualitätsmonitoring durch, ohne dabei das Betriebsklima zu beeinträchtigen? Wie bewahre ich ein gutes Verhältnis zu Kunden und Dienstleistern, bleibe aber gleichzeitig unabhängig? Wie stelle ich kurze Kommunikationsprozesse mit den Dienstleistern sicher und handele dennoch immer im Sinne des Unternehmens? Wie kann ich garantieren, dass die umfangreichen Maßnahmen, die im Manual vorgesehen sind, auch genauso umgesetzt werden? Wie balanciere ich die unterschiedlichen Interessen zwischen Auftragnehmer und Auftraggeber so aus, dass am Ende für alle ein Gewinn entsteht?

Erfolgreiche Dienstleistungssteuerung erfordert deshalb nicht nur umfangreiche Fachkenntnisse, sondern auch Mitarbeiter, die in der Lage sind, als Schnittstelle zwischen strategischer und operativer Ebene Kommunikationsprozesse im Fluss zu halten, und sowohl Steuerer wie auch Schlichter und Motivator zu sein. Dazu braucht es viel psychologisches Fingerspitzengefühl: Ein guter Dienstleistungssteuerer sollte deshalb Fachkompetenz mit Führungsstärke und Persönlichkeit verbinden und sich dabei auch noch für die Branche, in der er tätig ist, begeistern.

Die Umsetzung einer professionellen Dienstleistungsteuerung hat deshalb viel mit einem gut funktionierenden Team zu tun. Ein Dienstleistungssteuerer-Team sollte kompakt genug sein, um schnell und effizient Entscheidungen treffen zu können und so auf aktuelle Herausforderungen reagieren zu können. Es sollte aber auch über die Methodenkompetenz und Schlagkraft verfügen, das fachliche Know-How, das sich aus den Herausforderungen der taktischen Ebene im Facility Management ergibt, umsetzen zu können.

Es ist dabei aus strategischer Sicht weniger entscheidend, ob ein Unternehmen sich die Dienstleistungssteuerung extern einkauft, oder ob eine effektive Dienstleistungssteuerung intern als eigene Abteilung etabliert wird. Wichtig ist vielmehr, dass sich die Dienstleistungssteuerung eigenständig und unabhängig von den anderen Ebenen im Facility Management entwickeln kann. Dabei ist ein gesunder Teamgeist innerhalb der Dienstleistungssteuerung genauso wichtig, wie die Fachkompetenz, die Methodenkompetenz und auch die Individual- und Sozialkompetenz sowohl für die Zusammenarbeit mit dem Management wie auch mit den Dienstleistern.

Zukünftig werden die Unternehmen erfolgreich sein, die Facility Management als Managementdisziplin in die Praxis umsetzen: Eine gut ausdifferenzierte Dienstleistungssteuerung setzt diese Vision konsequent in die Praxis um. Auf Basis von Manuals, die bis ins kleinste Detail ausgearbeitet sind (und der täglichen Erfahrung guter Arbeit), kann die Dienstleistungssteuerung dabei ein hohes Maß an Vertrauen aufbauen, das schließlich zu einer nachhaltig effizienteren und auch erfolgreichen Unternehmensstruktur führt


Die Vorstellung, dass ein moderner Facility Manager unterschiedlichste Anforderungsprofile gleichzeitig erfüllen muss, ist falsch: Den Facility Manager als eierlegene Wollmilchsau kann und wird es nicht geben! Modernes Facility Management bedeutet vielmehr, dass wir endlich klar definierte Berufsbilder, wie den Facility Ressource Manager, den Dienstleistungssteuerer, Objektmanager, Facility Services Manager und die Facility Services, haben. Ähnlich, wie ein Betriebswirtschaftler auf seiner Visitenkarte statt mit seinem Studienabschluss in der Regel mit klar definierten Jobtiteln, wie etwa Accounting, Procurement, Strategy oder Marketing wirbt, besteht somit nun auch im Facility Management die Möglichkeit, Arbeitsgebiete klar zu definieren und in diesen klar definierten Rollen wahrgenommen zu werden, um Prozesse effizient zu gestalten und nicht zuletzt als Unternehmen erfolgreich zu sein

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